企业壁垒的含义本身很宽泛，是为增加企业价值、获取竞争优势而服务的。构筑壁垒的过程直接和企业的商业模式相挂钩。按照传统定义，商业模式是一个组织在明确外部条件、内部资源、能力的前提下，用于整合各利益相关者、获取超额利润的一种战略意图、结构体系、制度安排。直观来说就是，靠有限的资源，怎么让各方满意，创造更多的价值。本文作者张浩，华东师范大学数学与应用数学学士，现任杭州丰熙投资管理有限公司研究员。有量化投资的项目经验，善于将数理逻辑同行业分析方法相结合，在公司成熟的研究框架上建立数据库进行深度挖掘。覆盖光伏、半导体领域，从技术的协同效应出发，在热点赛道上寻找被低估的优质标的，关注企业的核心竞争力。以我的研究而言，成长属性的新兴制造业和传统工业有所区别，或多或少被以互联网为代表的新模式所影响，在构建护城河的过程中，需要额外考虑一些要素。从互联网思维出发，C端市场缺的不是商品，缺的是价值。而这个价值是由需求方、消费者来定义的。一瓶矿泉水，于沙漠行者的价值，于高档餐厅约会情侣的价值是截然不同的。传统的价值链以供给为导向，但当前的资本市场似乎青睐以需求为导向的商业模式。以电商为例，传统电商的打法就是拼商品种类，谁家的商品更全、谁家能买到更罕见的东西，就产生了供给带来的竞争优势。直播行业也类似，风口期就是凭借头部主播输出影响力，快速地把这种新兴产业的新体验散布给市场。而用户就像刚睁开眼睛的小羊羔，充分吸收新事物冲击，并乐此不疲，持续尝试希望能选出一个最优胜者。一个企业的静态壁垒可能很高，比如TOP级的直播平台，积累的流量、渠道、明星主播、广告资源，都是构筑起护城河的要素。以波特五力分析竞争胜出者，对上游、下游强势，替代品威胁不大（现在看直播需求依然很坚挺），竞争已告一段落，新进入者也因错过风口扼腕叹息。可是本应该是享受护城河红利的时期，却不可避免的产生了行业的衰退，用户的流失，财务的恶化，原因就是用户需求出现了变化。不论是电商还是直播，供应品类有极限、直播的创新亦有极限。供给侧的单方面输出无法和用户形成交互，用户无法对“上游”表达自己的需求，仅是被动接受海量的信息，头昏脑胀地产生了审美疲劳。于是在“避开消费主义陷阱”的声讨下，这种互联网模式也寻求转型，形成了聚焦“需求”、聚焦“场景”、以用户为中心的定制化打法，就比如广为人知的用户信息捕获、大数据分析、精准个性化推送。厂商也开始思考，需要针对下游客户的画像，针对主要社群，去构建客户主导的C2B商业形态。围绕价值创造考虑商业模式，规模经济就是很好的一个案例。传统工业中，利用流水线来提升单品的生产效率，利用更大的产线、更高的自动化水平来分摊固定的土地、管理、研发成本，在制造业中是非常有效的。这也意味着，如果品类越少，企业的资源越聚焦，那么规模效应的价值创造能力就越好。在上市公司中有不少企业，因为主营业务突出，企业不断发挥其规模经济的优势，最终取得了行业突出的市场地位。但在互联网思维导入之后，部分企业出现了变化，追求协同开发，追求“know-how”，追求培育自己的团队向上下游渗透，从而更深入、更完整地理解产业链。从分工转向泛一体化，引入了额外的成本，表面上是增大了非生产要素的开支，但违背了“性价比原则”，而且存在一个创收门槛，即要花够一定数量的钱，才会给企业生产带来好处。削减了盈利，拉高了市盈率，这种打法是正确还是偏误，无标准答案，但这是每一位尽职的管理者都需要考虑的潜在可能性。“Know-how”和定制化产品的战略部分来源于价值互动的逻辑。在互联网思维中，厂商不能聚焦于“物”，不能仅做产品的单方面输出，如果采用“物竞天择”的战略，闭门造车式的经营会在内卷环境里大幅提升生存挑战的难度。厂家要考虑客户对价值的鉴定、交流、观点碰撞，客户也成了品牌的参与者和建设者，这也解释了“互联网经济是基于人的经济”。制造业同理，B2B同样也要建立这种双向网络，共建的品牌和服务才是稳固的，毕竟商业社会的参与者都有自己的算盘。在新兴制造业中，以单品切进供应链之后，企业不可避免的要考虑“怎样消除信息的不对称”，或是股权投资介入上下游，或是自己培养研发团队做技术储备，最后趋向一体化和平台化，融进跨界、资源聚合等要素，构建起坚实的壁垒。之前误以为一体化和平台化是囿于市场空间小、赛道狭窄，企业被迫的发展需要，对于这种投入难免会腹诽，是否路走歪了，是否提高了不确定性。但从新兴制造业的供应关系考虑，市场往往很不分散、产品往往不太趋同、企业间的异质性也比较明显。由于终端需求的灵活性、多变性向上传导，每个环节都需要变灵活、都需要考虑产品的区分度和技术迭代，所以下游客户通常不是被动感知单品的成本和价格，而是非常主动的去思考产品增值的可能性，上游如果能跟上迭代方案，产品被感知的价值也就随之增加。换句话说，技术爆炸、产品内卷的今天，疯狂的下游要找到同样疯狂的上游陪它疯狂。这也是为什么“复合人才”备受宠爱，每个赛道的集中度都在悄无声息的提升，三线往外的企业生存环境愈发恶劣，这就是互联网思维对新兴制造业的冲击，“Know-how”和协同构筑起的壁垒在新兴链条上举足轻重。行业的迭代需要经历初创、发展、顶峰、过热、衰退形成的自然周期，而互联网产品的演化是传统行业迭代的缩影，因为信息交换的速度、技术落地的速度、产品边界扩张（推广）的速度根本不在同一个量级。不少公司忽如一夜风来，带着光环进入我们的视野，又倏的一声，留下几圈涟漪便消失不见。看历史故事，很多憾事都会提到“那个时代的局限性”，原因就是产业的探索带来理念和技术的升级，用户的偏好、资本的偏好出现巨大的变化。抽象的商业模型、大的框架是可以复制的，一个赛道中成功的模式必然有它的过人之处，这就是“模仿”的迷人之处。瑞幸用了互联网企业的经典模式，也就是“电商思维”介入咖啡行业，技术、数据驱动，线上线下营销，把O2O那套屡试不爽的财富密码搬来，快速滚起了资本的雪球。京东建设了物流体系，阿里建设了支付体系，但瑞幸在雪球滚大之后，似乎没意识到构建跨越周期的壁垒，送优惠券构筑的用户粘性好像不具有那么强大的动力能带着企业继续远行。随着企业的发展，内生压力、外部威胁都发生了变化，凭借护城河抵御的对象并非始终如一。理想情况下，伟大企业的壁垒必须有一部分是几近永恒的。即便是动态的眼光，也不能仅着眼于一个产品的周期内，应当思考进入下一个周期怎样保留战斗力，以至于成为伟大的公司。像互联网巨头，在外部条件不利的情况下，也很少人认为它们会轰然倒塌。因为在辉煌期，它们把产品渗透进用户的生活方式里，把资本化成核心竞争力埋进了自己的根源中，把跨界的能力融进了企业文化里，从而拥有了广阔的可能性。反例也不少，像早期在移动互联网用流量打法叱咤风云的游戏公司，没建立好足够的技术护城河，从而在与日俱增的审美需求中丧失了竞争优势。“唯一不变的就是变化本身”。实际环境是复杂的，人的理性程度也是有限的，认知会在剧烈的冲击下发生改变，不管是方法论还是信念，都会有动摇的时刻。好时代和风口可能会给人以错觉，甚至是企业可以轻易抵达永恒的幻觉，而低迷时期则让人丧失信心，错判企业“永世不得翻身”。我认为“穿越牛熊”不论对投资者还是企业都是非常宝贵的经验，以至于能辩证的看待一些事物，更容易发觉并建立能守住时代浪潮冲击的护城河。人的直接、间接经验构筑起更高维的认知，企业如是，浮沉的历史沉淀下来的东西，说不清道不明，却是坚实有力的壁垒。我觉得，成长有意思的地方在于，早期路径有点相似，可以互相借鉴、模仿历史，但随着企业的发展、产业的成熟，每家企业都走出一条独有的道，肩负着探索者的使命，奔赴未知的远方。跑马圈地，圆圈越大，边界也就越大，和各利益方的互动也就变得复杂而充满不确定性。在信息爆炸的浪潮里，技术迭代和资本冲击远超从前，对于企业的壁垒构建也提出了更高的要求。问渠哪得清如许？为有源头活水来。“源”是进步的时代，“渠”是企业的护城河，那么“活水”就是胜负手。先有自己独到的东西，又跟着时代的进程不断反思、纠偏、优化，这或许是伟大的通途。
注：本文所研究的案例和提及的个股，丰熙投资不做推荐，以此投资，风险自负。
