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波特《竞争战略》学习纪要
来源: | 作者:张浩 | 发布时间: 2020-12-17 | 266 次浏览 | 分享到:

五力模型


“产业吸引力”可以用五种竞争力来具体分析,这五种竞争力包括:新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。这五种竞争力能够决定产业的获利能力,它们会影响产品的价格、成本与必要的投资,也决定了产业结构。


波特五力模型是围绕“产业的吸引力”来构建的,它表明的是行业的压力。


我一直以来存在一个误解,五种竞争力通常是向内的压力,作为行业内公司发展的桎梏和潜在威胁的天平。但其实五力不仅仅衡量吸收、缓释外部行业压力的能力,波特五力模型同样能衡量产业的外溢性,它同样能够形成五种支持产业膨胀的力量,贡献给“产业的吸引力”。


三大一般性战略


竞争战略的第二个中心问题是:企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。


企业的优点或缺点会对相对成本优势和相对差异化产生作用。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合,就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略。


“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施,全力以赴地降低成本,严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标,企业需要在管理方面对成本给予高度的重视,确保总成本低于竞争对手。


“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化,树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。


实现差异化战略可以有许多方式,如设计名牌形象,保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等等。


这一战略在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价,并非所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。


“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。


低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标,专一化战略的前提思想是:公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手。


三大一般性战略逼迫企业明确自身的战略定位,传统意义上的全面发展、雨露均沾被波特直截了当的否定。


企业自身的独特性,或者说好的特征,可以用三大一般性战略进行划分;企业的战略目标、客户定位和同样可以从一般性战略的角度去考虑与自身特征的匹配程度。


从分析师的角度来看,评判企业发挥自身特有优势的能力本身也是重要的一环。比起通用的营收、净利润来反映企业的特有优势,波特的划分能把竞争优势局限在分块里,可以很好地用相应的敏感性因子(成本优势、独特性、客户群体内部的份额占比)来进行考核,避免了多因素贡献单指标,区分来看的解释力度要更好。


同时,这三条赛道的划分,也让价值挖掘的精准度有所提升,就像比起草地上找一只“最好的马”,同时起跑选速度最快的无疑要有效率的多。


当然,三大一般性战略也并没有否定基础环节建设的重要性,它体现的是发挥优势的增量,基准的部门建设也是必要的,很容易被头重脚轻的误读。


价值链


竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献,同时也是构成差异化的基础。因此,分析竞争优势的来源时,必须要有一套系统化的方法,来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。


价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来,藉以了解企业的成本特性,以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的,也是互相链结的。


公司的价值链,进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连,构成一个产业的价值链。


价值链是企业内部价值生产若干环节的序贯关系。从分析师视角,价值链方法在行业界面是通用的。


传统供需关系无疑是最有力的经济学武器,来论证行业内企业的盈利能力与市场空间。但波特用了一种自上而下的思路,把价值链的分析工具嵌入企业内部,分析单元从“行业”、“公司”切换到“部门”、“流程”,以这种视角建立价值链会使企业的盈利逻辑非常透明,效益无疑是极好的,但面临着很大的信息成本。


价值链的分析思路其实泛用性非常好,可选的办法是横向类比毛估,或者纵向的从行业到流程来进行分块的毛估。这些毛估往往都能相互地印证,价值链一旦被构建,它就相当于把企业的内容给切分成独立模块,一条新的信息流能立刻知道它反应在哪个部分。一条完整的价值链对于竞争优势的可持续性是一个重要前提。


具体地说,波士顿矩阵就是一种企业价值链的剖析,它从产品界面把企业做了划分,金牛产品和明星产品中间存在一种通用的联系,同样,问题产品在价值链上的位置也是已经默认锁定好的。每类产品和下游之间的连接,就是波特提到的“与下游买主的价值链”。


链结是建立推断的必要的基础,也是数据传导的重要载体,来回答“这个企业到底是怎样创造价值的”。不过,互联网创业项目的高发区就指出,仅指向流通环节的价值链是片面的,缺失掉产品运营的全局视角,价值链最后局限在了流通环节,波特的价值链理论被误读了。


钻石体系


在企业竞争的成功上,国家扮演了重要的角色。因此,波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题,波特提出“钻石体系”(又称菱形理论)的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括:


●生产要素:是指一个国家将基本条件(如天然资源、教育、基础建设)转换成特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。


●需求状况:是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。


●企业的战略、结构和竞争对手:企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。


●相关产业和支持产业表现:一个产业想要登峰造极,就必须有世界一流的供货商,并且从相关产业的企业竞争中获益,这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。


钻石体系是一个动态的体系,它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现,同时,政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响,如果掌握了这些影响因素,将能形塑国家的竞争优势。


钻石体系是很标准的因子拆解,波特把国家竞争力用四个具有共线性的因子来刻画。钻石体系映射到公司的分析中,代表着一个区域的先决特征,行业分析也同样。比如说判断海外出货量的可持续性,就必然和相对国家竞争力相关联,生产要素的变化、供需情况、政策鼓励和产业支持是动态的,变动就作用在整个区域的所有商业活动里。


同样的,钻石体系也可以作为波特五力分析的起点。其实这些因子在公司尽调中也能当然的被考虑到,不过波特把它们集束成钻石体系,再用钻石体系自上而下影响企业的生产和销售活动。


简单来说,在分析时去看这背景四要素是至关重要的。结合到具体案例中,需要分析的因素主要是生产要素、供应链是否完备,成本是否低廉,以及产品在当地是否有需求。不止于了解,动态跟踪是钻石体系的核心思想。


产业集群


区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响,波特通过对10个工业化国家的考察发现,产业集群是工业化过程中的普遍现象,在所有发达的经济体中,都可以明显看到各种产业集群。


产业集群是指在特定区域中,具有竞争与合作关系,且在地理上集中,有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。


产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势。


产业集群突破了企业和单一产业的边界,着眼于一个特定区域中,具有竞争和合作关系的企业、相关机构、政府、民间组织等的互动。这样使他们能够从一个区域整体来系统思考经济、社会的协调发展,来考察可能构成特定区域竞争优势的产业集群,考虑临近地区间的竞争与合作,而不仅仅局限于考虑一些个别产业和狭小地理空间的利益。


产业集群最直接的给了一个自上而下的视角去理解企业,公司的集群会形成强大的规模经济,行业同样能集群,在一条价值链的周围形成紧密的利益捆绑。


分析角度看,这种集群会导致特征的趋同。产业集群会互补优劣势,相当于把企业的优劣势特征做了一个平滑,平滑到一个集群的统一水平。这种平滑能够显著的抑制企业个体的异常行为,噪声被相对减少。


所以分析公司无法绕开与它相关的产业集群,因为这代表着公司盈利可持续性的一种体现。比如说北京电控的跨行业深度捆绑。


经营角度看,整体利益捆绑相当于企业跟外部的接触面就变得更宽广,把渠道优势共融共通。这些特质在产业集群内,都是可以和关联企业相互印证的。


企业永远不是独立的个体存在,产业集群这种横向的关联性体现出企业间的一种趋同,甚至是不同行业的企业的趋同。